今日は、現在進行している企業サポート（経営コンサルティング）のお話です。
その企業の売上高は、年々逓増しています。
しかし、増加した固定費をまかないきれていません。
ここで「よし！補助金を使って販路開拓を！」「営業力強化で売上高を拡大しよう！」と考えるのは早計です。
まず私が行ったのは、各プロセスの分析です。
仕事の流れは大きく、①受注、②設計、③製造、④納品です。
分析の結果、②設計・③製造が円滑に回っていないことが分かってきました。
なお、①の受注は、それなりに安定しており、積極的な営業活動は行っていません。受注内容によっては、お断りしているケースもあるようです。
ここで大切になってくるのは、対策の順番です。
結論から申し上げると、②設計・③製造の改善を行い、①の受注強化を図るべきです。
先に売上高対策に着手してしまうと、採用による固定費増や、過剰受注による従業員の士気低下などが懸念されます。
さらに深く分析してみると、仕事の流れは、案件ごとに配置されているリーダーに依存していることが分かってきました。つまり、この企業の売上高は、この複数人のリーダーが決定づけていたのです。
なお、各リーダーは熱心に仕事をしています。
しかし、会社全体の目標値等は深く意識できていません。目の前の仕事に一生懸命取り組まれています。
ここで、代表取締役を巻き込んだ、従業員の適正配置を検討しました。
従業員数は決して多くありません。しかし案件ごとの進捗や、個人の余力にばらつきが見られたのです。
とても難しいオペレーションですので最善の注意が必要です。
具体的には、案件ごとに横串を刺したリーダー会議（仮称）を設置・開催します。もちろんここには、全体統制を担う代表取締役も同席して、従業員の適正配置を柔軟に行います。
これがいわゆるCSF（重要成功要因）です。
そして、その会議を1週間に1度の頻度で開催することに決定しました。
さらに、この企業のKPI（重要業績評価指標）を設定しました。
※「CSF」は事業成功の鍵。「KPI」はCSFを数値化したもの
具体的な内容は割愛させていただきますが、この取り組みを通じて、まずは仕事の流れを最適化させたいと思います。
その後、捻出された余裕時間を活用して売上高対策にも取り組みます。
なお代表取締役には、すでに今後の取り組み骨子をお伝えしています。
今後、ひとつひとつ問題を解決していくことで、利益の出やすい体質に改善していきたいと思います。
※本文の内容や数値は多少変更しています
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代表取締役社長／中小企業診断士 茂井康宏
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